Scott Adams confessa no prefácio do seu  primeiro livro que, por não ter sabido trocar  a bateria do seu pager, agiu como um idiota ao levar o
aparelhinho para consertar.  Segundo o mesmo Adams,  somos todos
idiotas independentemente  do nível de escolaridade e é sobre esta premissa  básica que se desenvolve "O Principio Dilbert".

Em primeiro lugar,  Adams está muito longe de ser um idiota.  Bem sucedido cartunista e agora escritor,  já é um badalado guru às avessas  quando se trata de administração.  Desiludido profissionalmente após nove anos de Packard Bell,  passou a viver do sucesso de suas  divertidas tirinhas e de
seus livros carregados de ironia e sarcasmo, muito embora seus críticos
mais mordazes possam vir a dizer que ele é  apenas um ótimo cartunista
que não deu certo  naquilo que fazia antes. 

Ironias à parte, as críticas de Adams  aos gerentes e à administração das empresas  podem ser lidas de duas formas.  Sob a lente do humor,  seus livros são uma boa diversão, especialmente para quem trabalha em organizações e convive, diariamente, com pessoas e situações facilmente identificáveis com aquelas  criadas pelo autor. 

Por outro lado, sob a lente da gestão moderna  e participativa, a obra de Adams apresenta  uma contribuição talvez ainda não percebida  pela
maioria das pessoas, na medida  em que expõe idiossincrasias e comportamentos reais responsáveis pela origem de graves  problemas de comunicação e mesmo de relacionamento pessoal no dia-a-dia  de muitas
e muitas empresas.  Estas crises de relacionamento costumam conduzir a ineficiências, desperdícios  e muitas outras perdas não contabilizadas pelo 
sistema da qualidade.  Incluem-se aí as práticas burocráticas e cínicas
muito comuns nos ambientes de trabalho,  facilmente reconhecidas por expressões do tipo  "isto não é comigo", "ninguém me pediu nada ainda", 
"eu não sabia que era importante"  e outras do gênero. 

Para o gestor consciente e responsável,  a obra de Adams vai muito além
do humor irônico.  Ao abordar a avaliação de desempenho,  por exemplo,
o autor consegue mostrar  com rara habilidade o ponto crucial responsável 
pela ineficácia dos processos utilizados:  a dificuldade em realizar a entrevista chefe-subordinado ou mesmo de torná-la um momento de
sincero diálogo e de "limpeza de área", onde o "olho no olho"  prevaleça como forma de gerar  confiança entre as partes.  Ainda é muito comum
nas empresas a prática  da auto-avaliação escrita que depois recebe um 
"de acordo" (ou não) da chefia, sem que  seja gasto um só minuto de conversa produtiva, esclarecedora e geradora de comprometimento sério com resultados práticos.  Na verdade, quando a chefia assume uma postura tão alienada e foge de uma boa conversa  com seu subordinado,
limitando-se a pedir-lhe uma auto-avaliação escrita, ela está se arriscando
a endossar inverdades e cometer injustiças.  No caso de funcionários mais temerosos ou inexperientes, a auto-avaliação tende a ser  tímida e não
seria exagero dar razão ao autor  quando ele afirma que a avaliação de desempenho,  como regra geral, tem funcionado mais como um 
instrumento de opressão gerencial que objetiva  convencer os funcionários
a trabalhar mais e  esquecer qualquer aumento de salário.

No meu ponto de vista, avaliação de desempenho requer considerável dose de treinamento e orientação especializada para que as organizações
possam evitar o estilo "dilbertiano" nesta prática de gestão.  As entrevistas chefe-subordinado não podem  ser excluidas do processo e devem ser objeto  de um importante trabalho de preparação dos  participantes para que se garanta um processo  de comunicação eficaz.

Em recente artigo para a Quality Progress  (Banas Qualidade nº 76), Elizabeth Rice,  da Ford Motor, Dearborn, analisa a habilidade  de ouvir, qualidade que a maioria das  pessoas em cargo de chefia não possui. 
Diz a especialista que as pessoas precisam  se conscientizar da necessidade de escutar  os outros para que estes possam expor suas  idéias e opiniões
e sentir que elas são consideradas.  Em seu excelente artigo, Rice menciona 
ainda alguns custos organizacionais decorrentes  da falta de habilidade de escutar, tais como perda  de tempo em reuniões, confusão com pedidos 
e entregas, vendas perdidas, além de clientes e  funcionários mal informados, confusos ou nervosos.  Saber ouvir seu interlocutor é essencial 
especialmente num momento tão crítico  como a entrevista de avaliação entre  chefe e subordinado.  Crítico pela importância do perfeito entendimento entre as partes para que o processo de avaliação
atinja seus objetivos.  Crítico pela oportunidade que este momento de 
abertura e de demonstração de maturidade cria  para a formação de
uma equipe de trabalho  fortalecida pelo respeito e pela confiabilidade 
entre profissionais. 

Assim, é recomendável que, antes de qualquer  programa de avaliação
de desempenho,  as organizações busquem desenvolver em  seus funcionários a arte de escutar.  Sem dúvida, o processo de avaliação será muito beneficiado, as pessoas se sentirão melhor  e o clima organizacional evoluirá positivamente.  E todos poderão ler Scott Adams com  total descontração, sem achar que  seus leitores são um bando de idiotas.

Arnaldo Pereira Ribeiro

dez/2000